Сколько лидеров должно быть в компании? В зависимости от того, как отвечает на этот вопрос первое лицо бизнеса, с большой долей вероятности можно предсказать шансы этого предприятия на дальнейший рост.
«Лидер должен быть один и этот лидер я сам». За редкими исключениями таким фирмам не суждено преодолеть размеры карликов. Допустим предпринимателю-основателю удалось нащупать «золотоносную рыночную нишу» — зону неудовлетворенного спроса. Собрав группу сотрудников, он предлагает клиентам востребованный товар или услугу. Продажи идут вверх, для обслуживания растущих объемов фирма нанимает новых сотрудников, а для управления новичками часть «старичков» получает повышение на менеджерские должности. Однако такое повышение, как правило, не бывает полноценным из-за установок первого лица, который не готов делиться своим лидерским статусом и полномочиями. Новоиспеченные менеджеры самостоятельных решений принять не могут и по каждому вопросу бегут за решением к боссу. В итоге способность такого бизнеса реагировать на запросы клиентов, изменения во внешней среде, а также его рост ограничиваются ресурсом внимания и физических сил самого руководителя.
«Все руководители подразделений должны быть лидерами для своих подчиненных». Такое утверждение руководителя признак достаточно развитой и формализованной системы управления. Скорее всего в компании господствует организационная вертикаль с четким закреплением зон функциональной ответственности и полномочий за руководителями соответствующих подразделений. Подбор руководителей осуществляется с учетом их лидерского потенциала. Лидерство — прерогатива формальных руководителей, а неофициальное лидерство не приветствуется или вызывает подозрения. Инициатива в очерченных рамках допустима, за их пределами — это уже риск для карьеры. Рост бизнеса достигается за счет специальных проектов (открытие новых филиалов, внедрение инновационных продуктов и технологий). Таким образом масштабы и скорость роста компании зависят от количества специальных проектов, которыми могут управлять ее руководители.
«Нам нужны лидеры на всех участках бизнеса, поэтому у нас есть система развития существующих и подготовки новых лидеров». Осознанная потребность в лидерах возникает как только руководство компании осознает, что рост бизнеса может быть ограничен только количеством людей, способных возглавить соответствующие проекты. При этом рост понимается довольно широко — источником дополнительной прибыли могут стать не только масштабные инвестиционные проекты, но и «малые инновации», разрабатываемые на разных и в т.ч. низовых уровнях (кружки качества, межфункциональные рационализаторские команды, экспериментальные участки).
Итак, если лидеры определяют способность бизнеса к росту, то забота об их подготовке должна быть приоритетом кадровой политики предприятия. Система развития лидеров должна разрабатываться с учетом специфики компании и было бы неправильным здесь давать единообразные рецепты «для всех». Вместо этого я остановлюсь на главных принципах, которые помогут сделать подготовку лидеров действительно эффективной.
Опросы, проведенные Center for Creative Leadership (CCL) сотен руководителей ведущих корпораций США и стран ЕС помогли выделить следующие ключевые факторы становления лидеров:
- Трудности и кризисные ситуации — 34%;
- Сложные задания — 27%;
- Пример других лидеров — 22%;
- Прочие факторы, включая формальное обучение — 17%.
В идеале программы подготовки лидеров должны быть комплексными и включать в себя помимо привычного тренинга лидерских навыков работу над новыми проектами, практическое взаимодействие с более опытными руководителями и решение сложных задач.
Проведенные исследования также указывают на 4 блока навыков, развитие которых способно в первую очередь повлиять на успешность лидера:
- Создание и поддержание взаимоотношений
- Достижение целей «во что бы то ни стало»
- Способность вести сотрудников за собой
- Изобретательность.
При этом CCL выделяет несколько условий при которых развитие лидеров происходит наиболее успешно:
- Оценка эффективности собственной работы как источник информации о зонах, требующих развития
- Вызов в виде новых или более сложных задач, которые стимулируют мыслительную, управленческую или предпринимательскую активность
- Поддержка со стороны компании в форме наставничества, коучинга, обучения и других требуемых ресурсов.
Рост предприятия невозможен без людей, способных возглавить проекты корпоративных преобразований: больших и малых. Системная подготовка лидеров — это новый этап, который еще только предстоит пройти российскому бизнесу и изучение передового мирового опыта будет в скором времени им востребовано.
